olahraga dan pariwisata (sport and tourism )

Aliansi strategis di bidang pariwisata olahraga: olahraga Nasional

organisasi dan operator tur olahraga

A B S T R A C T

Penelitian ini kasus kualitatif memberikan perspektif berorientasi olahraga pariwisata olahraga. itu meneliti alliancebetweenanAustraliannational sportorganisation strategis (NSO), yang Australia Rugby Union (ARU), dan operator tur sport (STO), FanFirm. penelitian ini memberikan kontribusi wawasan mengenai bagaimana NSOs dapat memfasilitasi dan mengembangkan pariwisata olahraga untuk utama Peristiwa melalui aliansi dengan STO. Temuan menunjukkan bahwa dengan berkolaborasi dengan STO tersebut, ARU yang masih harus dibayar berbagai berwujud dan keuangan bene ts fi, yang pada gilirannya memberikan dorongan untuk pemeliharaan dari aliansi strategis. Selain itu, aliansi itu dianggap memberikan keuntungan luar perhubungan NSO-STO, dengan penggemar rugby dan tuan rumah

pemerintah peristiwa rugby juga memperoleh manfaat ting. Studi ini menunjukkan bahwa olahraga organisasi dapat berperan dalam memaksimalkan hasil pariwisata peristiwa besar dan juga menunjukkan bahwa aliansi-skala yang lebih kecil, 'bottom-up' lintas sektor dapat berkontribusi untuk memaksimalkan hasil pariwisata peristiwa olahraga besar.

1. Pendahuluan

    Pada tahun 2000, Persemakmuran Australia Departemen Perindustrian, Sains, dan Sumber Daya (DISR) dirilis Menuju Nasional SportsTourismStrategy, whichdescribedits ambitiontoharness yang '' enormouspotential '' (hal.41) dari sporttourismin Australia dengan memfasilitasi '' industri pariwisata olahraga yang layak dan kompetitif secara internasional '' (hal. 5). Namun, DISR mengakui bahwa hambatan utama untuk mencapai visinya adalah kurangnya keterkaitan antara sektor olahraga dan pariwisata. Memang, literatur pariwisata olahraga telah menyoroti bahwa lembaga olahraga dan pariwisata jarang berkolaborasi secara efektif dan banyak kebijakan pariwisata olahraga inisiatif telah berhasil(Deery&Jago,2005;Devine,Boyle,&Boyd,2011;Weed,2003).

  Perhubungan gagal antara sektor olahraga dan pariwisata hubungan khusus evidentin untuk acara-acara olahraga besar, meskipun potensi wisata yang diakui secara luas mereka (Weed, 2003). Studi sebelumnya telah dijelaskan acara olahraga besar seperti pariwisata katalis, kendaraan untuk tujuan branding, dan generator oftourism terkait keuangan, sosial, dan dampak lingkungan pada hosting tujuan (Chalip & Costa, 2005; Getz, 2003; Higham, 2005; O'Brien & Chalip, 2008). Namun, sport tourism kemitraan yang muncul di sekitar acara olahraga utama '' sering jangka pendek atau tidak terkoordinasi, dan dalam beberapa kasus, hampir tidak ada '' (Weed, 2003, hal. 259). Hal ini mungkin karena organisasi olahraga '' bisa dibilang memiliki sedikit insentif untuk mengejar bene pariwisata ts fi yang dapat mengalir dari ... acara olahraga, karena mereka sendiri tidak bisa langsung menangkap banyak dari mereka bene fi ts '' (DISR, 2000, hal. 22). Sebaliknya, memperoleh manfaat ts terhutang kepada pihak lain, seperti penyedia transportasi dan akomodasi dan operator tur sport (STO).

   Pada tahun 2001, DISR dibubarkan dalam restrukturisasi pemerintah (Deery & Jago, 2005). Sementara olahraga nasional yang diusulkan Strategi pariwisata akibatnya ditinggalkan, yang DISR (2000) telah berani menyatakan, '' factthat paling acara yang diselenggarakan dengan olahraga tubuh sebagai acara olahraga pertama dan terutama dengan tourismalmost sebagai pilihan tambahan, merupakan kegagalan dari pasar '' (hal. 22). The DISR telah menyerukan olahraga tubuh untuk berperan dalam meluruskan ini '' kegagalan '', karena banyak Australian utama

acara olahraga menerima dana dari lokal, negara, dan lembaga pemerintah federal yang berusaha hasil positif dari pariwisata

investasi mereka. 

   Organisasi olahraga nasional Australia (NSOs) mengawasi administrasi, pendanaan, dan pengembangan strategis of their olahraga atthe tingkat nasional (Daly, 2006; Hoehn, 2007). Beberapa NSOs juga memainkan peran sentral dalam menarik dan memberikan event besar .However olahraga internasional,walaupun NSOs Adalah suchevents pemangku kepentingan aprimary dari, perspektif mereka belum menjadi fokus utama penelitian pariwisata olahraga sebelumnya. Sebaliknya, kuantum tumbuh sastra pariwisata olahraga memiliki didominasi disediakan pariwisata atau manajemen acara perspektif peristiwa olahraga besar (Weed, 2009). Kami menawarkan komplementer, perspektif berorientasi olahraga pariwisata olahraga. Dalam tulisan ini kami presentthe hasil studi kasus yang meneliti interaksi antara anAustralian NSO, theAustralian Rugby Union (ARU), dan STO komersial, FanFirm, yang menjual tur dan dikemas liburan terarah ke utama xtures rugby fi. Secara khusus, tujuan tersebut yang kertas untuk memeriksa motif ARU untuk berinteraksi dengan FanFirm dan Hasil interaksi ini untuk ARU. Awalnya, kami meninjau literatur tentang aliansi strategis untuk menyediakan kerangka kerja untuk menafsirkan theARU-FanFirmrelationshipandits signifikansi untuk theARU.Next, kami explainthe konteks ofthe studi kasus, seperti Metode wellas digunakan untuk menyelidiki dan analyseit. Akhirnya, wepresent dan mendiskusikan hasil dan implikasi spertinent untuk olahraga aliansi pariwisata pariwisata dan olahraga 

2. latar belakang konseptual

   Banyak istilah yang digunakan untuk menggambarkan pengaturan bisnis antara organisasi. Istilah-istilah ini termasuk aliansi strategis, kemitraan, hubungan interorganisational, antar fi kerjasama rm, dan jaringan strategis (Parent & Harvey, 2009; Varadarajan & Cunningham, 1995), allofwhichrefer ke similarpropositionsorprocesses (Frankel, Whipple, & Frayer, 1996).

   Untuk keperluan makalah ini, kami menggunakan istilah 'aliansi strategis', didefinisikan sebagai upaya kolaboratif dan penyatuan sumber daya antara organisasi '' benteng untuk mencapai tujuan yang saling kompatibel bahwa mereka tidak bisa dengan mudah mencapai sendiri '' (Wittmann,Hunt,&Arnett,2009,p.38).GrayandWood(1991)diidentifikasi tiga isu yang luas ounder penting berdiri seperti aliansi: prasyarat yang memotivasi kolaborasi, proses dan struktur aliansi, dan hasil dibuahkan. Sementara kita mengatasi masalah ini secara berturut-turut dalam bagian ini, peneliti menganggap mereka untuk menjadi sangat saling (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008).

2.1. aliansi prasyarat

  Penelitian telah menyoroti berbagai alasan organisasi membentuk aliansi strategis, termasuk keinginan untuk mencapai kedua tujuan umum dan tujuan spesifik untuk masing-masing mitra aliansi, untuk meningkatkan e fi siensi, mengelola ketidakpastian lingkungan dan kompleksitas, dan memfasilitasi peningkatan kinerja dan keunggulan kompetitif (Alexander et al, 2008;. Frankel et al., 1996; Gray & Wood, 1991; Turner & Shilbury, 2010; Varadarajan & Cunningham, 1995;. Wittmannet al, 2009) .Menurut Sheth dan Parvatiyar (1992), motif untuk pembentukan aliansi strategis jatuh ke delapan kategori besar, empat berkaitan dengan masa depan saing organisasi (peluang untuk pertumbuhan, diversifikasi, tujuan strategis, dan perlindungan dari eksternal

ancaman) dan empat yang berkaitan dengan efektivitas operasional (pemanfaatan aset, sumber daya e fi siensi, meningkatkan kompetensi inti, dan

menjembatani kesenjangan kinerja). Sebuah prasyarat tambahan formasi aliansi adalah keinginan untuk inovasi (Hunt, Lambe, &

Wittmann, 2002).

   Kebutuhan untuk melindungi atau mendapatkan akses ke sumber daya sangat penting untuk aliansi strategis memotivasi (misalnya, Mitsuhashi & Greve, 2009; Wittmann et al., 2009). Beberapa organisasi yang mandiri yang mencukupi, yang menyebabkan ketergantungan pada-perusahaan lain. sumber ketergantungan dapat memperkenalkan ketidakpastian dalam lingkungan operasi organisasi dan akibatnya antecedentof kunci Pembentukan aliansi (Varadarajan & Cunningham, 1995). Peluang organisasi untuk berkolaborasi dengan orang lain mungkin ditentukan oleh perusahaan '' sumber daya abadi '', dimana perusahaan-perusahaan dengan sumber daya yang berharga mungkin akan menemukan lebih mudah untuk menarik aliansi mitra (Mitsuhashi & Greve, 2009, p.975) .Namun, organisasi yang membentuk ances strategicalli umumnya memiliki a''mutual fi t sumber daya '' (Mitsuhashi & Greve, 2009, hal. 977), karena kedua organisasi memerlukan sesuatu yang dapat diberikan oleh yang lain.

   Dalam konteks ini, sumber daya komplementer dapat '' dikombinasikan untuk menciptakan nilai yang lebih besar '' (Mitsuhashi & Greve, 2009, hal. 977). Demikian juga, sebuah perusahaan memasuki aliansi strategis untuk meningkatkan kinerja dan keunggulan kompetitif dapat mencari mitra yang

'' menambah kekuatan atau memperbaiki kelemahan ''

2.2. proses Alliance

  Aliansi strategis mungkin pendek atau jangka panjang dan mungkin melibatkan semua atau beberapa departemen organisasi mitra (Varadarajan & Cunningham, 1995). Individu kunci memainkan peranan penting dalam mengkoordinasikan aliansi (Devine et al., 2011) dan membangun kepercayaan dan komitmen antara mitra (Milne, Iyer, & Gooding-Williams, 1996). Penelitian dalam konteks non-pro fi t masyarakat organisationshas olahraga menekankan bahwa mitra harus jelas pada harapan dan niat mereka dari awal untuk memastikan aliansi mereka mencapai tujuannya (Misener & Doherty, 2013). Untuk tujuan ini, Frisby, Thibault, dan Kikulis (2004) merekomendasikan pembentukan '' rencana pengelolaan kemitraan '' (hal. 123), yang menyatakan peran mitra dan harapan, strategi komunikasi, dan mekanisme pelaporan dan evaluasi. Melembagakan struktur yang efektif dari awal bisa menghemat waktu, berpotensi sia-sia, upaya fi x aliansi goyah (Hennart, 2006).

  Mengembangkan struktur aliansi yang efektif mungkin memerlukan organisasi mitra untuk melupakan beberapa fleksibilitas dan kebebasan (Varadarajan & Cunningham, 1995). Namun, ini tidak berarti organisasi harus sepenuhnya melepaskan otonomi mereka (Wang, 2008). Sebagai kolaborasi melanjutkan, kepentingan mitra dapat berubah (Kayu & Gray, 1991). Akibatnya,

  struktur dan proses alliancesmay juga berubah, bentuk althoughsome dari collaborationcanbe keras kepala, terutama yang melibatkan berbagi ekuitas di perusahaan patungan kontrak (Selin, 1999). Bentuk lain dari aliansi strategis, tidak melibatkan bersama ekuitas, '' mungkin lebih mudah untuk merevisi, reorganisasi, atau mengakhiri '' dan dengan demikian dapat menjadi model yang disukai di pasar tidak stabil kondisi (Varadarajan & Cunningham, 1995, p.284). Frankel et al. (1996) formalor consideredwhether kontrak resmi kontribusi bagi keberhasilan aliansi jangka panjang. Mereka menemukan bahwa sementara kontrak tertulis formal telah secara tradisional digunakan untuk mencapai komitmen antara mitra, kontrak sosial informal dan kesepakatan verbal dapat membantu mengembangkan lebih baik kerjasama, kepercayaan, dan kesetiaan dalam aliansi strategis. Mereka juga mengusulkan agar konteks sejarah dan sosial aliansi ini

pengaruh apakah mekanisme informal sesuai atau mungkin berhasil.

2.3. hasil Alliance

  Keberhasilan aliansi strategis dapat diukur dengan pencapaian tujuan dimaksud (Kayu & Gray, 1991) atau mengacu pada prasyarat awalnya memotivasi pembentukan aliansi (Alexander et al., 2008). Sebagai contoh, mitra dapat mengevaluasi aliansi atas dasar pengembalian investasi, sukses dalam mengakses pasar baru, masuk ke industri baru, kemampuan untuk memperluas penawaran produk, dan / atau perolehan keterampilan baru (untuk tinjauan, lihat Varadarajan & Cunningham, 1995).

  Aliansi dapat dianggap berhasil ketika mereka memberikan kedua belah pihak keuntungan lebih dari pesaing mereka (berburu et al., 2002). Langkah-langkah alternatif kesuksesan mungkin termasuk berapa lama aliansi bertahan (Gray & Wood, 1991) atau mengembangkan an aliansi kompetensi, yang '' kapasitas organisasi untuk mengamankan, mengembangkan, dan mengelola aliansi '' (berburu et al., 2002, hal. 22). Namun, kolaborasi tidak selalu berhasil, dan memang banyak orang gagal (Babiak & Thibault, 2009; Kelly, Schann, & Joncas, 2002) .Inthecontextofsporttourism, penelitian menunjukkan pada masalah wofold: pertama, sektor olahraga dan pariwisata dari sepuluh gagal untuk membentuk aliansi (Weed, 2003), dan kedua, jika aliansi ditetapkan, mitra mungkin gagal untuk mempertahankan mereka (Devine et al., 2011).

3. aliansi strategis di bidang pariwisata olahraga

Kegagalan untuk membentuk aliansi pariwisata olahraga yang sukses telah dikaitkan dengan pemisahan sejarah instansi yang bertanggung jawab

untuk mengembangkan olahraga dan pariwisata dan sering dalam agenda kongruen mereka (Deery & Jago, 2005) .suatu budaya di dua sektor

juga '' signi cantly fi yang berbeda '', dengan tradisi subsidi publik dan intervensi di sektor olahraga, sementara pariwisata

'' sebagian besar merupakan sektor kepedulian swasta '' (Weed, 2003, hal. 259) organisasi olahraga dan pariwisata .Sementara dapat mengenali peluang

untuk kolaborasi, mereka mungkin tidak mencurahkan waktu suf fi sien untuk mengembangkan hubungan pariwisata olahraga efektif dalam keyakinan bahwa itu adalah

tanggung jawab orang lain (Weed, 2003). Penelitian juga menunjukkan bahwa organisasi olahraga non-pro fi t mungkin reluctantto

membangun kemitraan dengan organisasi sektor swasta karena takut kemitraan dapat menghasilkan penekanan pada pro fi t pembuatan

atas tujuan lain (Babiak & Thibault, 2009). Sebuah penelitian di Kanada departemen layanan luang pemerintah daerah menemukan bahwa

kemitraan swith sektor komersial dapat menarik publik dan non-pro fi t organisasi indirections berpotensi kompatibel

dengan prioritas organisasi mereka (yaitu, penyediaan program olahraga yang terjangkau dan dapat diakses), meninggalkan mereka

rentan terhadap publik atau politik kritik (Frisby et al., 2004).

Beberapa penulis telah mencatat kurangnya koordinasi antara organisasi olahraga dan pariwisata dan pasar yang dihasilkan

kegagalan (Chalip, 2001; Chalip & McGuirty, 2004; Deery & Jago, 2005; Devine et al, 2011;. Gibson, 1998; Harrison-Hill & Chalip,

2005; Weed, 2003, 2006). Namun, pandangan berbeda untuk persis organisasi yang harus memperbaiki kegagalan dan bagaimana

recti fi kasi harus dicapai. Sebagai contoh, Deery dan Jago (2005) mengusulkan bahwa pemerintah memiliki penting

berperan dalam keberhasilan pariwisata olahraga di Australia, khususnya dalam perencanaan strategis di tingkat nasional. mereka

menekankan bahwa coordinationis yang dimotori pemerintah diperlukan karena penyelam ray bakar usaha kecil terlibat dalam

pariwisata olahraga. Akibatnya, banyak penulis telah menganjurkan bahwa pemerintah dan sektor publik mengambil peran kepemimpinan

(Bull & Weed, 1999; Deery & Jago, 2005; DISR, 2000; Getz, 1998), menunjukkan 'top-down' pendekatan untuk olahraga pariwisata inisiatif. Atau, Weed (2003) mengemukakan bahwa pendekatan 'bottom-up' dapat menghasilkan sukses yang lebih besar, seperti yang berkelanjutan kolaborasi pariwisata olahraga hanya mungkin kenaikan toa jika organisasi yang encouraged''to menyusun agenda mereka sendiri untuk penghubung, yang mereka merasa bahwa mereka memiliki kepemilikan '' (hal. 268).

   Peneliti manajemen olahraga juga menekankan pentingnya organisasi olahraga fit non-pro lintas sektor kemitraan andcollaborations (Alexander et al, 2008;. Babiak & Thibault, 2009; Misener & Doherty, 2013; Parent & Harvey, 2009; Thibault & Harvey, 1997). Sebuah studi dalam konteks Kanada menunjukkan bahwa kemitraan dapat membantu meminimalkan dampak penurunan pemerintah dukungan keuangan untuk organisasi olahraga fi t non-pro (Babiak & Thibault, 2009). itu tantangan pendanaan pemerintah menurun untuk olahraga juga telah disorot dalam konteks Australia, dengan Shilbury (2000) mencatat that''the merugikan pematangan industri adalah harapan peningkatan keuangan otonomi '' (hal. 200).

    Thibault dan Harvey (1997) meramalkan bahwa dana publik untuk olahraga menurun dan kompetisi untuk sumber daya dan tekanan lingkungan meningkat, aliansi antara non-pro fi t dan sektor swasta dan instansi pemerintah akan menjadi lebih umum. Sementara kemitraan potensi memperoleh manfaat ts menimbulkan untuk organisasi non-pro fi t olahraga yang diakui int ia sastra, manajemen olahraga sebelum dan penelitian pariwisata olahraga belum meneliti potensi aliansi antara organisasi olahraga dan STO komersial. Perusahaan specialis Ingin olahraga yang berpusat wisata begant oproliferate inthe late1960s (Zauhar, 2004) .Yet, sporttourism yang sastra hanya kadang-kadang mengakui sporttours dikemas atau operator tur (Davies & Williment, 2008; Delpy, 1998; Getz, 1998; Kurtzman, 2005; Redmond, 1991; Zauhar, 2004). 

  Tour operator yang menyediakan tur olahraga yang berpusat dapat bertindak sebagai saluran distribusi untuk penjualan tiket acara olahraga besar (Smith, 2007). Pada gilirannya, mereka memerlukan akses ke tiket ini untuk oftickets dijual constructtheir tourpackages.The adalah streamforhostNSOs pendapatan alsoa kunci (Leeds & vonAllmen 2004) .Jadi, kepentingan NSOs dan STO s menyelaraskan, karena distribusi tiket isa generasi pendapatan requirementfor penting bagi keduanya. Karena ofthis kepentingan sumber daya bersama, literatur tentang aliansi strategis memberikan dasar auseful tounder berdiri motif

untuk, proses, dan hasil yang timbul dari studi kasus kita tentang ARU dan FanFirm

 4. Kasus

   The Australian Rugby Union (ARU) adalah tidak-untuk-pro fi t organisasi yang bertanggung jawab untuk '' governance, manajemen, dan pengembangan '' rugby union di tingkat nasional di Australia (Arbib 2012, hal. 5). Selain itu, ARU mengelola

Keterlibatan tim perwakilan Australia inanannual jadwal acara internasional elit. Beberapa ofthese peristiwa hosted in Australia, whileothers areheldoverseas. Sebagai contoh, theAustralianmen tim, theWallabies, annuallycontests Rugby Championship, serangkaian pertandingan antara regu perwakilan nasional dari Afrika Selatan, Selandia Baru, Australia, andArgentina (SANZAR, 2012) .Aspart Championship Rugby, theWallabies bersaing againt Selandia Baru All Blacks untuk Piala Bledisloe. Tiket untuk pertandingan Piala Bledisloe sangat dicari, dan popularitas ofthe kontes menyebabkan permintaan yang kuat untuk paket wisata ke acara ini. Wallabies juga bersaing di Piala RugbyWorld empat tahunan sebagai

serta dalam pertandingan uji tahunan melawan tim nasional lainnya.

   Untuk mengelola interaksi dengan STO, pada tahun 1997 ARU memulai program wisata yang terdiri dari pendekatan strategis untuk memilih, dari secara resmi mendukung, dan mendistribusikan tiket untuk memilih STO. Salah satu STO yang ARU bertunangan dengan menjual paket tour adalah FanFirm, yang wisata termasuk akomodasi, transportasi, tiket rugby, dan jasa pariwisata terkait. Sejak tahun 1997, ia memiliki diperdagangkan menggunakan beberapa merek, termasuk di Wallaby (tidak ada perdagangan lagi) dan We Love Rugby. Merek ini adalah berkaitan dengan artikel ini, karena mereka fokus secara eksklusif pada tur rugby.

5. Metode

   Penelitian ini eksplorasi interaksi NSO-STO diikuti pendekatan studi kasus instrumental. Studi kasus dapat memberikan kontribusi yang berharga di mana pengetahuan tentang fenomena ini '' dangkal, fragmentaris, tidak lengkap, atau tidak ada '' (Punch, 2005, hal.147) .Kami tinjauan literatur menunjukkan Apau kota empiris researchonNSO-STOinteraction, membuat huruf mempelajari metode yang tepat untuk meneliti topik ini. Selanjutnya, studi kasus canmake sebuah '' contribution''to mendasar pemahaman aliansi strategis (Gray & Wood, 1991, hal. 5), seperti hubungan diselidiki dalam artikel ini. Penelitian studi kasus Instrumental melibatkan pemilihan tujuan dari kasus yang akan menjelaskan fenomena tertentu (Stake, 1998) .Kami memilih theARU-FanFirmalliance untuk wawasan itu bisa memberikan pada interaksi NSO-STO inanAustraliansetting dan ole ther aliansi ini di contextof luas sporttourism.During wawancara, peserta menyarankan ARU adalah teladan bagaimana NSOs strategis dapat memanfaatkan pariwisata yang dihasilkan oleh acara mereka.

   Konsisten dengan paradigma interpretivist, kami bekerja metodologi kualitatif untuk mengumpulkan dan menginterpretasikan data. Metode kualitatif memfasilitasi eksplorasi mendalam tentang kasus, konteks dan kompleksitas, dan perspektif

individu dan kelompok yang terlibat (Yin, 2009). Untuk mencapai hasil tersebut, kami bekerja dua teknik untuk mengumpulkan empiris Bahan: pengumpulan bukti dokumenter dan wawancara mendalam semi-terstruktur dengan informan kunci.